分析商业地产人才现状 透析“人才黑洞”问题

 

 

中国人民大学工商管理研修中心研究部高级咨询师 王霆

【王霆】非常感谢！你说的问题，我们企业里边人力资源非常突出的矛盾，很多行业面临空降兵带来文化以及激励机制上边冲突，从企业老板引进空降兵肯定有特点。但是要相信一点任何一个老板做这样的决定的时候，是有他顾虑的。这个人能给他创造相应的价值，其实我们国外大家都知道，前沿的薪酬制作方式，包括谈判公司。你就业过程中跟雇主谈判决定薪酬，如果你给企业创造100万价值，企业可能给你80万。进来以后他肯定对我们原有薪酬体系和老员工薪酬模式产生差异，差异造成新人跟老人矛盾，这是必然的。所以一般操作的时候，因为具体操作方式、方法是我们灵活可以掌握。一个分类管理，对员工进行相应的类别划分，我们作为企业员工他的二八原则，企业80%的效益是20%员工创造，对于有心员工如果跳槽，上面直接管理者都会负连带责任。对这部分员工有很大的倾斜。我觉得对这些核心员工更加突出，在企业内部赞成这样的文化，薪酬激励过程中，很重要一点要进行文化理念的梳理，我企业什么样人是核心员工，一旦进入这个核心员工就会培养他。

【王霆】第一点就是分类管理，有一部分人我们希望他一段时间留下来。第二个原则性基础上增加灵活性，首先企业里边原则一定把握，我们经常在企业讲方圆结合，必须要有企业内部薪酬体系，这个是不能变。挖来人统一体系应该纳入这个系统之内，整个公司工资结构线符合技能体系，纳入整个体系进行设想。但是很多企业里边，不能变原则上，增加灵活性的操作。比如在华为就会设立总经理基金，或者董事长奖励基金，通过基金进行灵活性的掌握，实际运作的时候进行相应的变通，这样对我们新引进的人员，或者有特殊贡献的人员，或者在企业有特别表现的人。在企业还有人月光效应，有些人我们进来以后，他自己没有价值，但是他的舅舅是哪法院院长，你必须给安排，这些人在能力评估的时候肯定最低，但是必须有特殊的工资体系纳入那个体系。在国外我们把这样公司叫做人太公司。

【王霆】比如麦肯锡，把当时美国总统女儿一毕业十万美金挖进去，她本身没有那么大价值，但是美国人会单独把她纳入体系当中。透明，方圆结合比较好跟员工公平的交代，同时达到另一类的员工激励。

【主持人 袁开红】看来提问还是有收获的，真是为自己工作当中困惑带来答案。下面看哪位来宾还有问题，需要问我们嘉宾的。

提问：大家好，我来自天津圣光实业。地产企业相对来说可能更注重外部的因素，而不太注重内部管控，但是实际上良好的发展地产企业，其实形成比较健全的内部管理机制，我想在这里请几位专家介绍知识管理和轮廓，谢谢！

【王霆】我们说第五代管理就是知识管理，是全新的管理模式。因为以前我在讲课的时候，经常讲项目公司和有序经营公司区别的时候，经常把房地产企业作为项目公司典型的代表，因为大家知道为了一个项目成立一个项目公司，项目结束以后可能这个项目公司进行清算。但是伴随国内地产行业迅速发展，迅速形成龙头企业，这些企业不断谋求可持续发展。作为项目公司和有序经营的企业，管理理念本质上有区别，其中一点很重要知识管理，就是很重要的全新管理手段。知识工作者在美国60年代德鲁克提出来，当时提出来很多人不理解，他预示到未来发展一定知识型社会。所以在企业内部知识很重要的财富，甚至成为很重要的生产要素。知识载体就是人力资源，所以我们讲怎么实现每个个体的员工，企业组织的个体成员，他所拥有it、知识和技术变成企业生产要素，中间需要知识创新、知识积累、知识复制流程体系。

【王霆】怎么样使每个岗位上边把他的管理工作、甚至创新点积累下来，不断复制。知识最新出现改变我们很多传统经济学的规律，知识是报酬递增，传播越充分，收益人群越充分，带来遍及收益是增多。依赖于整个企业的管理知识，很多企业推行扁平化管理，扁平化管理讲的更加有弹性，中间很多沉积为什么没有。不是原来中层干部管理职能没有用，而是这一部分被企业知识库替代。典型就像麦肯锡，一线业务人员给企业做管理咨询的时候，不依赖于总部有领导给他支持，更多他进入企业网站，调用相应的模板、全球的数据支持为客户的服务，在座商业地产公司是不是做到这一点，业务人员进行客户服务，是不是在很远的地方得到公司模板的支持、公司系统的支持，体现企业整体服务的能力包括ibm，很多公司都在做系统应用解决方案，这个解决方案不是工具化it技术，更多体现管理理念，管理的哲学，我想就解答这么多，不知道合适不合适。

泰达建设北京分公司人力资源总监 徐建华

【徐建华】我想补充一下，我对知识管理想法和实操的经验，我在房地产企业也准备推行知识管理。首先三个步骤，一是战略明确，你的战略对房地产企业能力要求什么，把它分为核心能力、专业能力，专业能力开发房地产产业链，项目管理、监控到整个营销系统、销售激励，在战略部分首先明确我们什么是我们核心经验。第二个是，从流程实现知识管理，最终核心是每个业务部门的骨干，就像现在给房地产内部分序列，他不想当领导人，他想做专业，可是核心业务除了业务搞好之外，必须把专业知识面提高，所以我们在开发序列时，会指定专业人员进行提炼综合，这也是企业价值的体现，把知识管理做起来。也可以从分公司去找，找核心业务员组成团队，公司有首席执行官，会定期组织业务员进行探讨，每个业务专线专家并不是唯一贡献者，而是这个公司的所有人。一个项目做完，规划设计有新的体会，公司会创建模板，按照模板他们提炼，专业审核形成公司的固定资产。第三是知识管理，董事长是一把手，分公司就是知识共享和评估。你对集团贡献是多少，包括内部设知识贡献一个奖项，包括知识管理未来应该跟内部培训结合起来，你培训做得好坏，关键你要把知识管理形成体系。每开一家新公司，这些业务员过去帮他们建流程、建方法论，所以我觉得知识管理确实很关键，包括我在美资做咨询的时候，也感觉到。我们顾问和一般顾问没有什么区别，关键我们身后是强大的品牌。如果我们是一个大的集团企业，把这个知识管理体系做好，下面业务人员培训量就会减少，通过内部系统去搜索，其实初步做起来，上系统是最后一个，前面建一个共享服务区，虚拟空间共享也能够做到，这是我在企业内部形成的体会，我希望对大家有一些帮助。

【主持人 袁开红】我想刚才问大部分问题，都是人力资源的问题。可能在座各位来自人力资源比较多，在座也有一些来自于业务部门，那么接下来大家有没有关于商业地产的问题。