打败跨国公司的道路上，我们学习什么？

几乎在每一个成熟市场，竞争的格局就是如此。我们很难说做高端就一定比做中端的公司好到哪，也很难说做这个功能的比另一个功能差多少。尺有所长，寸有所短，大家在不同的方向上竞争，就不会、也不可能出现价格战。

从这一逻辑，我们大家也很容易为中国企业目前的竞争力水平打分。不客气地说，中国企业竞争力就整体而言，基本上是没有战略的竞争，因为我们大家都往一个方向走，结果就都只能培养出两种能力：市场炒作和价格战。这就是今天中国市场的现实：有一家公司做了个功能饮料“脉动”成功了，就会引来无数跟风。有一家公司做房地产发财了，就会有无数公司觉得自己做的东西没意思，千方百计想挤进房地产行列。

联想，海尔与华为：在打败跨国公司的道路上值得我们学习什么？

当然，如果这种现象是以一种整体性方式出现的时候，我们也不能过分苛求其中的企业。当一个市场主要是机会型市场，１３亿大市场做什么都赚钱的时候，不跟风岂不是傻子？当中国的富豪榜前１００名中，有３５名都出在房地产的时候，你说不进房地产的企业家是不是的确有点傻？

正是在这种意义上，我们可以分析一下对跨国公司构成致命打击的两家公司，一家是海尔，一家是联想，一家是华为。

海尔的战略我归结为“以售后服务实现产品增值”。当家电行业的竞争游戏中，大家手里的核武器――规模和设备都差不多时，就只好开始在价格上大打出手。这时，海尔选择什么？海尔选择放弃价格战，选择了集中在服务层面创造竞争优势。

接下来海尔的成功就是战略的成功。海尔在营销上并没有什么惊人之举，从来没做过标王，但海尔却做到了不战而屈人之兵――海尔从冰箱进军彩电、空调，短短三年就做到前三名。

当海尔成功的时候，也是索尼，松下，西门子等等等跨国公司在中国家电市场节节败退的时候，以海尔为首的中国公司群在家电领域战胜了跨国公司群。

联想的战略我归结为“以渠道管理实现产品增值”。当计算机行业的老大们，还在那里拼命出货，为了眼前利益热衷于维护“核心技术（如方正，四通）”，为了利润拼命让代理商相互争斗（如ｉｂｍ，ｈｐ）。这时联想选择了渠道整合，愿意放弃暂时利益与渠道商结成战略伙伴。

从做法上，联想在营销上也没有什么惊人之举，但我们看到的结果是：联想代理东芝笔记本，短短三年就把零市场份额的东芝做成中国第一，又用短短五年就把联想品牌的台式机做到中国第一。

华为的战略我归结为“以细分市场实现技术突破”。华为十多年前，在跨国公司的技术封锁中，从交换机开始，以低价作为突破手段，从国内打到国外。是第一家在海外在西方主流市场与跨国公司正面作战的公司。到2004年，华为在海外销售额超过了20亿美元，2005年在海外市场销售额达48亿美元。在世界电信运营商前50强中，华为已经名列第22位。

不客气地说，其实目前大部分中国企业应当做的，只不过是海尔、联想和华为在十年前已经做过的。遗憾的是，目前在这一条路上走的并不多，反而在“标王”旗帜下，聚集了更多的企业营销精英。我们随处可见若干点子大师仍然在点拔着中国营销琴弦，只不过方式从土的变成了洋的，打着无数科学概念与虚构的功能去炒作市场，更遗憾的是，居然赢面偏颇大！

在这个土壤中，不幸的是，象海尔，联想，华为这样的公司也难以抵挡机会的诱惑，为此付出沉重的代价。为什么海尔在一千亿左右冲剌乏力，联想在三百亿上下也徘徊了很少时间，而这背后更多的企业，像方正，四通，五粮液，红塔，雅乐尔等等第二集团军，都在主业急剧的衰退中沉浮。

这个背后仍然是“专注”的问题。当我们在一个并不高的层次获得胜利的时候，这种时候需要的是对客户价值的专注，而不是对机会的热衷。海尔、联想和华为的胜利背后，有着明显的时代局限性，比如海尔五星服务背后，是对消费者与供应商的双重标准。联想渠道增值背后，有着产品链难以升级的死结。华为若干市场突破背后，价格战也伤及其利润增殖能力。