谭伟光:“我觉得做商业地产离不开商家运营成功”

2008年4月2日下午深圳搜房网大话地产举办了“纪念改革30周年：研判深圳商地产业”话题讨论。直播请进入》》 以下是嘉宾发言：

深圳东方瑞银投资有限公司副总经理谭伟光

晏利庭：今天我们也请到了谭总。谭总在商业地产也是非常资深，他目前在南京操作一个比较典型的项目。目前应该说是中国最大的地下商业街项目，所以也想请谭总在这块跟大家一起分享。

谭伟光：今天听了很多老朋友、新朋友的话题，我觉得收获还是蛮大的。借此机会跟大家交流一下。我们作为一个投资背景的机构，跟各位传统做开发的还不太一样。涉及的面还会多一点，除了房地产投资开发，还有国内家电、金融证券等方面的业务。接触了这么多东西，倒头来看商业地产开发的角度会有一些不一样。我先从我们周围这样的体系去开发项目的一开始的想法说起，从拿项目我们基本上已经想好了很多东西、准备了很多东西，才敢去拿一个项目。确实像戴总所说，商业项目跟住宅项目还不是一样，商业项目要开发好，必须有一个远期设想。这个远期设想有一些不稳定因素、不可预见因素。你肯定不清楚在时间越长，走得越远的时候会碰到什么问题。但是在一开始的时候就要尽可能去想通很多东西，刚才花会长说的商家拿一个店铺开店考虑的就是地点、地点、地点。我觉得做商业地产离不开商家运营成功。可能很多拿地的时候，很多机缘巧合，每个公司背景不一样、资源不一样，评判一个项目能不能做的时候应该按照商家的思维。这个地点能不能做，假如能做的话，能做到什么程度。不能看万象城做得挺红火的，我们就觉得也可以这样干了。

确实一个商业网点的布局跟城市发展一定时间后形成的格局很有关系。深圳也就是04年万象城跟金光华这两个购物中心开了后，在短短3年时间才冒出这么多购物中心。其实原来也就是中信广场一家撑了两三年后才出现了这么多购物中心。真正能够做到很个性的，然后让消费者很青睐的，商家拍案叫绝的确实太少了。往下走的路子，大家应该把原来应该想的，但是没有想好的东西，去思考怎么寻找个性化的购物中心形象、怎么吸引消费者。其实我们从一开始拿一个项目的时候就应该想到这些事情。国内专业分工越来越专业，可能还是没有美国那么专业，十个人做一个商业中心，基本上还是以整合资源为主。我们相对还是欠缺一点。另外除了地点做一个很专业的评判，很客观的市场调研和未来预测之外，可能所开发项目的模式也是比较重要。以前我们经常也是在商业地产这种案例里面经常提到的大连万达，当然有好的状况，也有不好的状况，至少这种模式在中国打响了第一炮。

现在深国投跟一些连锁企业去开店、拿地、争取资源这样的一种模式，我觉得这个模式比较重要。你拿了一个项目后应该做什么模式，这不仅仅代表了你对项目发展有什么影响，可能直接影响你整个企业对未来商业发展的这种模式的投入很关键。假如我就拿了这块地，以后咱们也不想那么多了，这种模式没有想好的时候，确确实实是比较难的。我举一个例子，我们这个项目还没有面世，有一些思路还是可以给大家批评一下。我们南京这个项目拿了一个纯地下、纯商业、有产权的项目，总面积8万平米，形态比较有意思。我们就是1公里长，跟地铁接通，跟两条地铁不同站点接通，然后跟周边建筑物连通。举个例子，就好像华强北，把他地下挖开做一两层地下街，再铺回去，表面上看就多了几个出入口，但是其实人流、车流问题很好的得到了解决。人流主要通过轨道，地面的机动车能够形成高效通行，这就是未来发展趋势，也是通过我们拿这个项目之后，我们也希望以后往地下商业开发方向去发展。

既然我们定了这个模式之后，可能跟着这个模式去搭建这样一个架构就比较关键了。涉及到后面执行方面。比如说我们所聘请的一些专业团队必须跟我们模式很匹配。我们聘请的现在的一些合作团队相对来说成本比较高，但是做商业地产资源比较少，其实一开始前期投入成本就比较高，我们为什么愿意请全球第一呢？是因为他在日本地下设计经验很丰富，不仅代表了全球第一的实力，也代表了全球第一的消费水平。我们希望搭建的团队、资源都是往这种模式发展的方向。相对来说，他们的时间成本、沟通的效率、实现成功项目的成本，就不会再次去打折扣了。所以在这方面就有一个好的模式能够让我们的股东、董事会能够对一个项目去做一些很核心、关键的投资，我觉得对商业项目运作是很关键的第一步，自己能够把握的第一步。

刚才提到的一个词也是很关键的，经营、运营。我们企业住宅开发、商业项目开发基本不这样分了，我们就就分经常性收益项目和非经常性收益项目。住宅我们定义成非经常性收益项目，两三年这个项目就卖完了。经常性收益就是一些经营性物业，包括写字楼、酒店，涉及到一开始必须把整体运营也要走一个很清晰的脉络去想清楚，然后这个项目动态的现金流，然后我们有一些什么专业团队在配合，包括一开始的时候我们就请专业的物业管理团队去介入，而不是在项目进展到差不多开业了或者到一定程度才介入。一开始介入会对后期整个工程的配合，包括设计上的修改会有一种很好的模式。而且这样的契合下来，有可能会实现到很精简的人员就可以去管理这样一个大型项目。因为他从头跟到尾的话，即使他原来是其他项目做经营管理，假如他们愿意投入、愿意锁定的话，他把一个项目从头跟下来两三年，前面从设计、规划、施工、招商、开业，然后后期经营调整、经营、促销这样的磨合，相信这个团队可以精简一点，能够跟投资者、股东沟通到未来项目发展的核心问题的话，其实这样相对是比较合理的。很多项目人比较多，股东会有一些要求、董事会有一些阶段性决策调整，还是在沟通上所花的力气跟产生的对项目的不良影响相对会多一点。我觉得这是运营方面我们现在的一种思路。

谈到融资，相对对我们有一些金融背景的企业来说，融资思路我们会更多一点。比如刚才提到上市公司这种壳，我们把一些经营性的物业装到上市公司的壳里面或者IPO上市，这些在一开始的时候都有若干种组装方案。上市公司这种融资平台仅仅是其中一种，我们思路多的话还会有信托、经营性物业长期贷款，包括外资资金的整合。如果有一个比较早的部署的话，其实这也不是一个非常难做的事情，只不过是面对政策一些条条框框再做一些相应调整。

我就把自己的一些想法和思路跟各位做一个分享。未来我想我们这种模式是希望一直辐射，通过这样一种模式化的经营达到商业成功运营的路径图。

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