打败跨国公司的道路上，我们学习什么？

日本为什么能够把质量做到世界一流？很大程度是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点：质量不是靠检验出来的，质量要从源头抓起。如果质量问题是在设计阶段，纠正失误的损失可能只是一。但到了制造过程，纠正失误的损失就是一百，而到了客户那儿，纠正失误的损失就会是一千甚至一万。

同样，中国企业要提高自己的竞争能力，也要从源头抓起。真正强大的竞争力不是靠“策划”获得的，甚至不是执行出来的，尽管“策划与执行”都很重要。

战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点与特色真正的竞争力要从源头出发：你能够为客户提供什么样的价值？这就是战略――你懂得哪些价值对客户和对你都重要，你同时更要懂得哪些价值对客户很重要，但对你却不重要。战略首先是放弃，没有放弃你就不可能有真正的重点。

所以，不仅那些满足所有客户的营销行为是没有战略的，就是满足目标客户的所有需求，也是一种没有战略的表现。

因而，从战略的层面上讲，竞争能力水平的高低，首先取决于你决定放弃什么，然后才是你集中力量准备做什么。问题是凭什么放弃？又凭什么要集中？

我们应当记住，在消费品行业，公司的持续竞争优势基本上不是建立在产品上（尽管产品也很重要），而是建立在产品外的消费者价值基础上的。全世界很少有公司能够做到像宝洁一样，通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗条用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品等300个品牌，如此成功地畅销于150个国家及地区。

对此，宝洁资深公共事务副总经理夏乐特．奥图（charlotte otto）说得好：“我们将品牌行销给将近五十亿的消费者，所有品牌都是一对一地建立顾客关系。顾客关系是我们最有力的竞争优势来源，因为我们的品牌对待顾客是一视同仁的，而且是一对一的对他们的需求‘精耕细作’建立起来的”。

一旦竞争优势是在一对一对消费者需求的‘精耕细作’建立起来的，那么，放弃就不难选择了――每家企业只能在价值链上某一个环节集中精力，才能形成自己独特的能力，才能做到极至。

如果真是这样，市场会出现什么情况？从产品链上讲，市场会出现由若干专注于不同客户群的“特色公司”组成的竞争格局。比如，世界汽车市场有丰田，福特，通用这批做中档车优秀的公司，也有专注做高档的奔驰，宝马，沃尔沃，还有做低端市场的现代，大宇，马自达等等。

从产品结构上讲，每一个层次都会出现客户群再细分的“特色公司”，比如洗发水出现专注于脱发，护发，养发，染发，除屑等等功能细分的公司群。每一个细分客户群进一步形成三到四家垄断的成熟结构。